KAIZUNO^® stärkt Organisationen und ihre Menschen von innen.

Wie wir vorgegangen sind

Wir wollen unser Servicewissen über den Generationenwechsel hinweg erhalten und Kunden weiterhin verlässlich helfen. Dafür betrachten wir unser Vorhaben aus Sicht unserer Ziele, unseres Vorgehens und der beteiligten Menschen.

Worauf der Bericht beruht

Das Beispielteam besteht aus acht Teilnehmern aus Service, Montage und Führung. Die gezeigte Vertiefung umfasst zehn Praktiken mit 29 Stärken- und 44 Potenzial-Nennungen. Hinzu kommen Bewertungen zu unserem Vorgehen, fünf Werten und fünf Prioritäten sowie drei dargestellte Freitextbeiträge.

Wie vollständig das Bild ist

Alle Antworten sind freiwillig. Bei den zehn Praktiken sind 73 von 80 möglichen Bewertungen dargestellt. Zu den fünf Werten liegen 33 von 40 möglichen Bewertungen vor. Die Prioritäten wurden insgesamt 22-mal gewählt; jeder konnte bis zu drei wählen. Ob alle Fragebögen vollständig ausgefüllt wurden, lässt sich aus diesem gekürzten Beispiel nicht ablesen.

Was wir daraus ableiten können

Die Antworten zeigen, wie wir unseren Alltag erleben und unser Vorgehen einschätzen. Wo Erfahrungen auseinandergehen, lohnt sich ein gemeinsamer Blick auf konkrete Fälle. Die Ich-Ansicht unter «Was kam raus?» zeigt eine persönliche Einschätzung, die folgende Vorgehenssicht fasst die Ich-Bewertungen des Teams zusammen.

Wie der Bericht aufgebaut ist

Auf das Zielbild folgen Standort-Sichten, Stärken und ausgewählte Analysen mit Empfehlungen. Im tatsächlichen System entsteht der Bericht mit Unterstützung von KI. Er ist eine Grundlage für unser Gespräch, kein Urteil über Personen.

Wir wollen selbstständiger werden, aber der Plan dafür überzeugt noch wenig.

Wir wollen neue Servicekollegen selbstständiger machen und unseren Kunden weiterhin verlässlich helfen. Wie wir die Wissensübergabe neben den laufenden Einsätzen schaffen, ist jedoch noch nicht überzeugend geplant.

Wir bringen uns ein, brauchen aber einen verlässlicheren Rahmen.

Wir sind bereit, unsere Erfahrung weiterzugeben, und unterstützen uns gegenseitig. Im Alltag fehlt jedoch Zeit für die Wissensübergabe. Zudem prüfen wir noch zu wenig, ob andere das Wissen anschliessend selbstständig anwenden können.

Wir bearbeiten Servicefälle verlässlicher, als wir daraus lernen.

Wir bearbeiten Serviceanfragen und beheben Störungen verlässlich. Was wir dabei lernen, fliesst noch nicht systematisch in die Wissensübergabe und die Unterlagen ein. Dadurch helfen gelöste Fälle anderen Kollegen noch zu wenig bei vergleichbaren Einsätzen.

Wir pflegen gute Kontakte, fragen aber noch zu wenig nach.

Wir stehen mit unseren Servicekollegen und den Instandhaltern in gutem Kontakt. Wir erkunden jedoch noch zu wenig, wie sich ihre Erwartungen verändern. Nach schwierigen Einsätzen fragen wir nicht regelmässig nach, ob unsere Unterstützung ausgereicht hat. So erfahren wir manches erst, wenn erneut Hilfe gebraucht wird.

Wir halten fest, woran wir die Ursachen schwieriger Störungen erkennen.

Bei schwierigen Servicefällen dokumentieren wir die Beobachtungen, die zur richtigen Diagnose geführt haben. So bleibt nachvollziehbar, wie wir die Ursache eingegrenzt haben.

Wir machen kundenspezifische Umbauten für weitere Serviceeinsätze nachvollziehbar.

Wir halten Umbauten so fest, dass Servicekollegen den aktuellen Maschinenstand nachvollziehen können. Damit steht ihnen für den nächsten Einsatz die Information zur Verfügung, was an der Anlage verändert wurde.

Wir bearbeiten schwierige Servicefälle gemeinsam und unterstützen uns bei der Fehlersuche.

Erfahrene und neue Servicekollegen lösen schwierige Fälle zusammen. Wenn wir bei einer Störung nicht weiterkommen, erhalten wir rechtzeitig passende Unterstützung. So bringen wir unsere Erfahrung in die gemeinsame Arbeit ein.

Wir dokumentieren Lösungswege, prüfen aber noch selten, ob andere sie ohne Rückfragen anwenden können.

Wir halten fest, wie wir schwierige Störungen gelöst haben. Ob Kollegen mit diesen Unterlagen ohne Rückfragen zurechtkommen, prüfen wir bisher kaum. Damit ist noch nicht gesichert, dass die Unterlagen die persönliche Hilfe der bisherigen Wissensträger ersetzen können.

«Bei Standardfällen klappt die Übergabe. Bei seltenen Störungen rufen wir weiter die gleichen erfahrenen Kollegen an.»

Aus dem Service

Wir halten Maschinenstände fest, finden passende Lösungen aber noch nicht verlässlich über Maschinentyp und Fehlerbild.

Wir dokumentieren, was an Kundenmaschinen verändert wurde. Die passenden Lösungswege finden wir jedoch noch nicht verlässlich über den Maschinentyp und das Fehlerbild. Im Servicefall müssen wir deshalb weiter suchen oder jemanden fragen, der die Anlage kennt.

Wir unterstützen unsere Kunden, erfahren aber oft erst beim nächsten Anruf, was noch fehlt.

Nach schwierigen Servicefällen fragen wir noch nicht regelmässig nach, ob die Anleitung geholfen hat. Was bei der Anwendung unklar bleibt, ergänzen wir noch nicht systematisch in den Unterlagen.

«Ob unsere Anleitung dem Instandhalter geholfen hat, hören wir meist erst, wenn er nochmals anruft.»

Aus der Servicekoordination

Unsere Hilfsbereitschaft könnte verdecken, wie abhängig wir von Einzelnen sind.

Bei schwierigen Störungen helfen erfahrene Kollegen schnell weiter. Dadurch läuft der Service, und die Zusammenarbeit erleben wir als Stärke. Möglicherweise fällt uns deshalb zu wenig auf, welches Wissen andere noch nicht selbstständig anwenden können. Mit dem Generationenwechsel könnte diese Abhängigkeit spürbar werden.

Gut dokumentiert könnte für uns zu schnell bedeuten: Wissen gesichert.

Wir halten Diagnosewege und Umbauten fest. Ob andere die passende Lösung finden und ohne Rückfragen anwenden können, prüfen wir bisher wenig. Möglicherweise verlassen wir uns deshalb auf Unterlagen, die erst mit der Erklärung ihrer Verfasser wirklich helfen.

Eine behobene Störung könnte uns mehr Sicherheit geben als den Instandhaltern.

Wir helfen, die Anlage wieder zum Laufen zu bringen. Ob die Instandhalter unsere Anleitung verstanden haben und beim nächsten Mal selbst weiterkommen, erfahren wir oft erst bei einem erneuten Anruf. Möglicherweise gilt der Fall für uns schon als erledigt, während beim Kunden noch Unsicherheit bleibt.

1 · Klären, welches Servicewissen zuerst gesichert werden muss

Wir wollen Wissen sichern und neue Kollegen selbstständiger machen. Bevor wir weitere Unterlagen erstellen, sollten wir festlegen, welche Störungen sie eigenständig lösen können müssen und welches Wissen dafür fehlt. Entscheidend ist dabei, wo wir noch auf Einzelne angewiesen sind und wann deren Erfahrung nicht mehr verfügbar sein wird. So konzentrieren wir die verfügbare Zeit auf die wichtigsten Wissenslücken.

2 · Vorhandene Lösungswege auffindbar machen und ihre Anwendung erproben

Wir dokumentieren bereits Diagnosewege und Maschinenumbauten. Trotzdem bleiben bei seltenen Störungen dieselben Experten gefragt. Deshalb sollten wir vorhandene Lösungen eindeutig Maschinentyp und Fehlerbild zuordnen und von fachkundigen Kollegen erproben lassen, die am ursprünglichen Fall nicht beteiligt waren. Ihre Rückfragen zeigen, was wir ergänzen müssen. Das bringt uns dem Ziel der Selbstständigkeit näher als weitere Dokumentation allein.

3 · Die Erfahrung der Instandhalter von Anfang an einbeziehen

Im Team stehen Wissenssicherung und nutzbare Unterlagen weiter vorn als Kundenrückmeldungen. Für unser Ziel einer verlässlichen Hilfe gehören diese Rückmeldungen jedoch von Anfang an dazu. Sonst verbessern wir Anleitungen, ohne ausreichend zu wissen, was bei ihrer Anwendung fehlt. Nach den ersten erprobten Servicefällen sollten wir deshalb mit den Instandhaltern besprechen, was geholfen hat und wo sie noch unsicher waren.